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★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。
★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
1．自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
2．制定“要”和“不要”的判别基准
4．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
★明确数量，并进行有效地标识。
整顿的“3要素”：场所、方法、标识
★物品的放置场所原则上要100%设定
★物品的保管要定点、定容、定量
★生产线附近只能放真正需要的物品
★放置场所和物品原则上一对一表示
整顿的“3定”原则：定点、定容、定量
★保持工作场所干净、亮丽的环境。
★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
★培养具有好习惯、遵守规则的员工
长期坚持，才能养成良好的习惯。
4．训练（新进人员强化5S教育、实践）
5．各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等
2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）
3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本
4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。
5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质
6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等
7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。
1、品管部岗位职责（包括品管部工作职责、相关人员工作职责、相关工作环节职责）。
2、相关部门品管职责（包括相关人员总体职责、相关部门具体职责）。
3、品质方针制定与实施（包括品质方针制定、品质方针实施）。
4、品质目标制定与实施（包括品质目标制定、品质目标实施）。
5、品质标准化管理（包括明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准）。
5、品质样板管理（包括采购用样板管理、生产用样板管理、客户用样本管理）。
1、品质培训实施与管理（包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训）。
2、品质成本分析（包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤）。
3、品质信息管理（包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用四、异常品
4、品管工作环境管理（包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境）。
5、相关供方管理（包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状
况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方、
内部损失成本统计表表二外部损失成本统计表表三鉴定成本统计表表四预防成本统计表表五废
品损失汇总表表六信息联络单表七供应商年度考核表）。
1、第一节帕累托图法（包括制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的注意事项）。
2、因果图法（包括明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图）。
3、散布图法（包括制作散布图、分析散布图）。
4、控制图法（包括明确控制图原理、制作控制图）。
5、关联图法（包括区分关联图的类型、制作关联图）。
6、亲和图法（包括确定课题、组成小组、搜集资料.、书写卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图）。
7、系统图法（包括确定目的，提出手段、措施、评价手段、措施，制作卡片，、初步建图，确认目的）。
8、PDPC法（包括明确PDPC法的用途、应用PDPC法）。
9、箭线图法（包括明确箭线图的应用范围、应用箭线图）。
1、标准计量器具管理（包括实施标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方法、明确标准计量
2、一般计量器具管理（包括检定一般计量器具、使用一般计量器具）。
3、能源计量管理（包括明确能源计量范围，配备能源计量器具、检定与维护，明确能源计量管理注意事项）。
4、计量器具的选配（包括选配计量器具考虑的因素、不确定度的选配方案、计量器具的选择步骤）。
5、计量器具的校准（包括校准类型、校准的注意事项）。
6、计量器具操作指引（包括电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺六、厚度计、千分尺）。
7、计量器具内校标准（包括硬度计内校标准、深度尺内校标准、高度尺内校标准、外径千分尺内校标准、200～
500mm卡尺内校标准、200mm以下卡尺内校标准、厚度器内校标准、电子秤内校标准、钢卷尺内校标准、温
8、计量器具周检（包括制作计量器具的周检日程表、报出下年度周检计划、报出下月周检计划、开具检定通知单、实施周检、严禁使用不合格计量器具）。
9、计量器具分级管理（包括A类管理、B类管理、C类管理）。
1、检验的分类与选择（包括按照检验数量分、按照生产过程的顺序分类、按照检验地点分类、按数据性质分
类、按照检验手段分类、按检验目的分类、按检验周期分类）。
2、检验计划制订（包括编制检验计划的准备工作、检验计划的内容、制作检验流程图）。
3、进料检验（包括进料检验概述、进料检验流程、进料检验项目与方法、进料检验方式的选择、检验结果的处理方式、进料检验中紧急放行控制）。
4、过程检验（包括过程检验目的、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验）。
5、半成品品质检验（包括半成品制程控制、半成品品质检验）。
6、成品检验（包括包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验）。
1、不合格品原因分析（包括产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控
制方面、品质检验与控制方面）。
2、不合格品标准（包括选择标识物、应用标识物）。
3、不合格品隔离（包括规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品）。
4、不合格品评审（包括提出不合格品处置申请、核查申请、复审及判定、终审及判定、安排处理、重新验证、
QC部对允收入仓的允收品进行分类标识）。
5、不合格品处置（包括条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录）。
6、不合格品预防与控制（包括{执行不合格品的预防措施二、执行不合格品的纠正措施}
1、品质改进组织与运行（包括持续品质改进概述、持续品质改进组织与运行）。
2、品质改进（包括环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、具体制定企业品质
改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训）
3、品质改进活动开展（包括识别改进机会，确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质改进计划、品质改进
问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进、改进效果的验证和确认、改进成果的保持，
4、CC活动推行（包括品管圈概述、QCC小组组建、QCC活动开展、QCC活动成果总结、QCC成果发表、
QCC活动评价、CC常见问题解决、QCC成功推行技巧）
5、TQM活动推行（包括TQM特点、TQM活动内容、QC小组建设）
6、Sigma管理（包括{6Sigma管理基本内涵、6Sigma管理推行关键、推行6Sigma管理基本流程}
7、无缺点计划实施（包括明确无缺点计划的实施前提、实施无缺点计划
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。
根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。
根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。
在此，我们可以提出充分的证明，推行5S运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S的最大理由。
1. 5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；
2. 5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；
3.整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿；
4.在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高；
5. 5S的工作场所是节约的场所，因为5S的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存；
6.推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了；
7.建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境；
8. 5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进；
9.不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲；
10.实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。
清扫设备高效率、高品质的工作场所
习惯纪律全员参与、自觉行动的习惯
5S的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。
我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5S运动吧！
“整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是：
²将需要和不需要的东西分类；
²丢弃或处理不需要的东西；
但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。
我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。
Ø未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；
Ø从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间；
Ø仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦；
Ø请的搬运人员越多，表示我公司很忙；
Ø因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦；
Ø先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理；
Ø这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了；
Ø以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；
Ø有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象；
Ø“喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。
管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：
要用的（1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。
不经常使用的（1）一个月后用的；（2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。
透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，“整理”是5S的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。
执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。
整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。
产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。
“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。3S是行动，清洁并不“表面行动”，而是表示了“结果”的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此，“清洁”是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。
5个S—整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5S实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。
以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。
C大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人！
第四章整理、整顿的精神及重要性
组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。
交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。
而空集合，则易产生一种三不管的地带。
既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。
4.2推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性]的追求
4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步
l组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实；
一追求机会利润的时代已经逐渐远去。
l庄敬自强之道唯有加强[管理]。除非组织有合理化的[管理]，否则只有步上被淘汰这条道路；
l [管理]内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果；
l最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。
4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径
l一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织；
l整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间；
l顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖；
l工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣；
l总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。
4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词
l整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温床；
l就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。
（b）事故灾害等安全上的罪魁祸首
l工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主；
l工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。
l忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率；
l在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。
所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。
换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等。
整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。
整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。
l整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的丢弃；
l整顿（Seiton）需要时立即可使用的状态；
l清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁；
l清洁（Seiketsu）保持卫生、美观、无公害的状态；
l修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则；
l习惯化（Shukanka）落实良好习惯；
l认真努力（Shitsukary）全心全力做完美；
l死为止（Shinumade）终身永恒持续。
l整理物品、机器、容器、工具量具及通道的整理；
l整顿定点、定位、定容、定人、定物；
l整洁环境、物品、机器、工具的清洁；
l整仪服装仪容（制服、名牌、头发…）；
l整员出勤率、出席率、上下班安全。
4.4.1成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步。
4.4.2是为实现完全生产的必要手段：
整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现[完全生产]的必要手段。组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成[完全生产]的目标，所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段。
*完全生产的目标：（a）零灾害、零事故；
（d）推行一人多机（提高生产效率）；
任何组织导入5S要有先决的认识：（一）5S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
5S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。
一.组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
二.新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候
在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展5S活动，顺便宣布新年度的5S运动计划，能够使大部分的员工所接受。
5S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
1.要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气；
2.思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯
要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。
干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。
5S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行5S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。
5.要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”
做了5S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。
掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
l组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！
透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。
l聘请专家授课，建立干部心理建设；
l顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。
1.主任委员二年一任，由组织指派；
3.总干事采用组阁式，由委员选举产生；
5.各部门未参加过者，优先推派；
6.离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；
7.每周定期开会一次，每次一小时；
8.迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。
列题；XX组织 5S推行委员会组织图
l设定组织章程，执行细则及委员的产生；
l开展正常的、持续不断地推行工作。
l大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动；
l设置必要的工具和看板，便于开展5S活动；
l保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；
l组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
类别机器模具原料半成品成品文具报表科技橱柜料架容器文件档案
项次规格数量分类理由价格初审复审核准区域备注
附表 1.本表由各组织主管填写；2.确认由下向上分级审核；3.审批确认后，由执行人根据本表进行处理。说明 1.请以代号和√方式填表；2.代号按本组织XX-XX规定；3.物品按A：报废B：一月内用C：一月后使用。
核准人：复审人：初审人：填报人：
（步骤三）“要”和“不要”分类
l由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；
l掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）；
（1）库存：原物料、零件、半成品、成品；
（2）设备：机械、设备、工具、量具、模具等；
（3）空间：柜架、桌椅、储物箱等。
（1）经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；
（2）一个月以后要用，放暂放区或固定区；
（3）“不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；
（4）成立专案小组处理“不要”的设备或物料。
l建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板
地面（1）将铜加工碎屑予以回收；（2）将垃圾杂物送往指定地点；（3）加工的本体掉地及时拾起；（4）污秽应即擦拭除去；（5）区域线不使脱落或弄脏。
（步骤四）区域规划，建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
l制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；
l标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；
l地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。
l由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表2）；
l由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。
l利用红单来完成整理、整顿的工作执行；
l选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；
l部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。
制一B组 1.转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3.三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。 4月5日立即立即
制动D组 1. Z15号机漏油严重，联系工务组迅速解决；2. A5通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。 4月8日4月9日
品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。 4月5日
开单日期：02年4月4日开单部门：管理部
改善负责人：制一课长开单人：经理
注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。
l环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；
l制定时需5S委员会的成员参与，并报其备案…….
透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。
依现场整理、整顿的需要做下列看板：
l公布栏：给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；
l生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；
l生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？
l工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；
l模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；
l标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；
l标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。
执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。
l评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；
l奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。
最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
<步骤八>检讨、修正、持续执行
l环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；
l观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；
l举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。
推行5S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。
管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。
管理者在推行5S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。
在此，我们认为管理者必须要有几点应知：
l人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；
l管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等；
l中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。
这些都是推行5S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。
1.“动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；
2.让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力；
3.管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；
日式管理的细，在5S中体现得淋漓尽致。越来越多企业开始重视并引进这种管理方式，但同时却出现了形似而神不似的问题。有一次到深圳一家模仿日式经营的食店，一进门就有服务员笑脸相迎：“一拉下一吗什”（日语欢迎光临之意），店内也是一派日式装潢。直到服务员过来点单之前，我都“沉浸”在店家着意营造的气氛之中。点菜的过程，却很不美妙。服务员一直显得心不在焉，几乎我每说一句话她都要往旁边张望几次。也许她是希望提前瞄准下一个目标（客户），可给我的感受却是顾此失彼。因为她不专注，我不得不多说几遍，而且得不到服务员任何的提示或建议，在不熟悉的情况下，点菜的速度也低了很多。可气的是，到我吃饱决定买单离开时，居然还有一份小点没送到，而满屋愁眉紧锁的服务员一直不停地往来穿梭。这使我联想起很多制造业的企业，常常手头一件事情还没有做好，认为差不多了，又迅速上马另一件事，结果前面的工作还在起伏波动，后面的项目又根基不稳，企业越忙越乱，员工则越乱越忙。其实，无论制造产品还是提供服务，除了策略上不断寻求新的管理思想和有效的运作模式，非常重要的一点是充分把握现有资源，以细致求精的精神，制造优质，服务至微。广东一家企业，自己实施5S管理近3年，推行人员觉得差不多了，可经营高层总表示不太满意，无奈之下请顾问培训兼诊断。我去先给他们从基础讲起，没有想到听课的众多推行成员中，竟然有不少连整理整顿的区别也答不上来，连推行主管自己都不敢相信，效果可见一斑。 5S作为倡导精细管理的一种有效方式，如何做到形似而且神似呢？在开展TPM活动时，把灰尘、脏污、异音、松动、锈蚀等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。为什么？因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。江苏一家企业，员工普遍有一种习惯，就是随意性太强。安排的工作也会去做，可总是不认真做，做不精细。结果是安排贴一次标签，要返工好几回；制作一台工具车，不是槽窄了，就是门装斜了，再不就是超级重，推不动；宣贯一个规范，也难坚持遵守，有一次同一个车间竟然连出4起安全事故！可见意识的隐患更甚于现场的隐患。如果在现场有什么地方未加整理，很乱，习惯称之为“5S死角”，这些还比较容易处理。但如果在人的观念习惯里，也有这么一种“死角”，就不那么容易处理了，我称之为“意识死角”。推行5S活动要做到“形似而且神似”，就必须在工作现场不留“5S死角”的同时，在员工心里也不留“意识死角”。长年累月与5S打交道，发现一个道理：如果你认同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你觉得“员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性”，也许你应该尝试一下5S，它将带给你全新的解决这些问题的视野。推行5S，面对的问题会很多，"意识死角"也很多。下面我想借有限的版面，谈一谈其中比较突出的几个问题。一、忽视细节的企业文化，“差不多”就变成“差很多”推行5S，必然不可回避企业的文化氛围。差强人意的结果之所以出现，其中的关键，是在于对细节的忽视！比如，你安排人划通道线，结果划得弯弯曲曲不说，在转弯、分叉的地方居然接不上头，划不下去了，原因是事先没有做细节规划。再比如，你安排人在墙上作一个标识，结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去，贴了还不如不贴，原因是只知道去做，不知道做好的细节。又比如，你安排人制作现场考核办法，结果他拿你的参考方法改个题头就宣布执行了，最后执行不好，不了了之，原因是照葫芦画瓢，不研究细节。作为管理者，如果你有时间事事亲历亲为，也许情况会好一点。但这样，你又能管多少事，多少人呢？一个人忽视细节，还可以推脱是个体行为，很多人忽视细节或者团队忽视细节，就是相当可怕的事情！据说在英超联赛有种说法：每一个进球都是源自对方的失误。那么我们的企业面对激烈市场竞争时，是坐等对手的失误呢，还是主动去制造对手的失误来得好？企业是在竞争中生存的。别人做到了而你没有做到，你就要为此付出代价，这就是竞争。反过来，你做到了而对手没有做到，你就处在了竞争的优势地位。有一位客户告诉我这样一件事，公司里一位老总，因工作需要去过几次德国，每次都有机会参观当地的企业。以前去的时候，不知道看什么，看设备只能干羡慕，看规模一时也赶不上。单位实施5S管理后，知道看啥了，还拍了照片带回来给干部教育：你看这是人家的现场…这里的标识、这里的规范……。我觉得这是一种视野的变化。这种变化对营造注重细节的企业文化很有帮助。经营管理者不能只顾着看高处，也得注意看一看脚下，根基是否还够稳健，是否比竞争对手基础更扎实。重视细节其实有很多好处，比如领导到现场走一走，有意去关注一些细节的东西，会对员工有很深入的影响。我在外企工作时，第一个深刻的印象就是董事长弯腰拾起通道上的小片纸屑放进纸篓。而有一次做课题改善报告的准备，董事长竟然前前后后指导我改了8次（有很多都是很细节的改动），让我至今仍觉受益匪浅！而与此相反的是我在一家企业推行5S时，有一次安排样板区的现场观摩，当时主管推行的领导决定参加，为了突显其重视，故意定在晚上十点才开始。就在大队人马好不容易等来领导，在第一个区域刚介绍了两句，正准备说具体方法时，一抬头却发现领导已经冲到第三个区域了。原来，他以为只是走走样子，差不多就行了，没想到……其实现今的时代，客户对细节要求越来越高，竞争对手水平也越来越高，建立真抓实干、注重细节的产品文化乃至企业文化，势在必行。而这样做的基础，首先就是要从管理层开始，?quot;差不多"抛在脑后，只有优质不优质，没有差多差不多。二、 5S不仅是态度管理，还是素质管理。“态度决定一切”，这样的话读者应该听到不只一遍了吧。可是，态度真的决定一切吗？在浙江一家民营企业，就碰到这样的问题：不论整理整顿还是看板管理、目视管理或者形迹管理、红牌作战，在这里总要打个折扣，就是虽然做了，却做不好，不漂亮。企业请了很多有资历的技术、管理人员，却始终发挥不出应有的效果。其实，类似的情况在很多企业里比比皆是。为什么？我认为还有一个执行能力的问题。大家都知道CEO叫首席执行官，突出"执行"的重要性，便是其意义。最近出版了一些关于执行力的国外书籍，推荐大家读一读。企业文化也好，方针战略也好，市场策划也好，没有好的执行力，一切约等于零！我在北京三元公司指导5S推行，前后用了不到3个月时间，事半功倍，效果很好。为什么？你说一个道理，提一种思路，安排一项解决方案，管理人员都能融会贯通、举一反三，做出来的实物也很到位，这就是执行力很好的表现。而在有些企业，推行起来就生涩得多，不是推行人员不能很好的理解，就是制作出来的"作品"让人失望，往往只能要求重做（可是时间、资源已经花费了）。举办培训课时，常跟学员分享这样一种观点：5S对企业所有人都是一种检验：·对基层员工，是执行素质的检验。·对管理人员，是管理素质的检验。·对经营领导，是权威信念的检验。所幸的是，很多企业，很多干部员工在5S活动中真正体会到了一种实践的快乐，并且把很多的“优质作品”呈现出来，既提高了素质，也展现了素质。比如陕西某企业有一位老木工，结合工作实际，发明了多层抽屉形迹法，木工房的现场让很多专业家具厂汗颜；首都航天有一位处长，在5S的基础上提出“5勤”，即勤记录、勤检查、勤整改、勤通报、勤总结；株洲时代集团的几个分厂，5S创意各具特色，与现场IE和ISO14000有机结合。柳州卷烟厂在老厂区试点5S，积极拓展推行手法，仅阶段成果就拿了广西区TQC活动成果管理创新型二等奖。这样的例子实在是很多。下面有两段文章：“……5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。……”“……有些部门强调生产忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代劳多数，而没有全员参与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢？"领导重视"和"全员参与"是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可！……”两段文章分别出自一线员工和推行成员，这在企业推行5S之前是不敢想象的。以一种活动的方式去培养你的员工，其效果是单纯的讲座无法比拟的。各位读者不妨评估一下，在你所在的团队里，真正把手头的每一件工作都当作自己作品来完成的，又有几个呢？三、跨过"走形式"的迷失森林，步入“企业形象时代”很多人认识5S，是从地上的划线、现场的标识牌开始的。所以，认为5S不过就是划划线、贴贴标签的也不在少数。如果这样去看待5S，期待它发挥更大的效果是不可能的。因为你就是用5S这把剑的人，你都不识剑，如何期望剑自己舞起来？推行5S的过程中，认为“走形式”的不在少数，特别是那些没有参与进来的人，更难以理解。我曾经指导过的一家大型国有企业，当时公司经营层对是否推行5S意见不一，其中一位老总持反对意见。后面推行了几个月后，在成果报告会上，却正是这位老总发言，他说这一次活动让他转变了观念，过去他认为5S只是针对硬件弄一弄，现在发现5S其实也对软件，比如人的素养、工作态度、团队氛围、整体形象等，作用甚大。在西安某企业，有干部在会议上提出日常管理中，事情做了还要再填表，是不是走形式？领导当即反驳：把表当作标准，按照标准做了留下记录，顺理成章；把表就当作表，为了填表而划勾划圈，自然觉得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式！ 5S强调细节，并不代表它是小事。应该说很多企业，作为经营管理层，还是比较能够理解和支持5S活动的，但是如何让中层、基层“在保证生产任务的同时，抓好5S”，如何始终如一地予以重视呢？我认为从树立形象的高度宣传和推动5S，是比较有效的方法。把5S提到企业形象的高度，有利于全员更彻底地开展活动，也更利于检验效果。与其争论形式，不如竞争形象，比比看，谁的素养好（个人形象），哪个团队素质高（团队形象），自己的企业“靓不靓”（企业形象）？从活动一开始就树立高的目标，建立容易衡量的基准（比如工业旅游基地、客厅工厂、或全公司的展示室），5S推行就更容易成功。谈了很多，可以归结为一个思想，就是：细致推行5S，定位是关键。企业文化、人才培养、公司形象等等，这些都是5S直接相关的。现在很多企业开始引进5S管理，有的企业花钱请人培训很大方，具体要"动真格"实际推行时，就犯难了。花几万到十几万的顾问费用并不是最大的困难，毕竟跨度4～6个月的强化推行过程，对企业来说是有相当回报的一笔投入，比单纯请人培训，效果好得多。我觉得最难的是如何始终重视它，就算是只花5万推行，也要当作花了50万、500万那样去重视它，从形象建设、人才培养和企业文化的高度去确定方针，建立组织，和开展工作。惟其如此，你在5S及现场管理上的投入，才会有更多更好的回报。
